Bệnh viện đa khoa Cao Su Dầu Tiếng

 

Đó là ý kiến chung của các học giả, chuyên gia trong buổi hội thảo CEO Summit do Công ty Cổ phần Báo cáo đánh giá (VNR) phối hợp với báo VietNamNet tổ chức ngày 2/8 tại Hà Nội, với chủ đề: "Tái cấu trúc doanh nghiệp - kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

 

Doanh nghiệp nào cũng Bất động sản, chứng khoán

 

Theo bà Đào Thị Thiên Hương, Phó giám đốc Dịch vụ tư vấn PWC Việt Nam, sau 10 năm đất nước thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế, Việt Nam đã chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng của tầng lớp trung lưu, dẫn đến nhu cầu về bất động sản tăng nhanh. Giai đoạn 2004 - 2008, Bất động sản trở thành thị trường béo bở, siêu lợi nhuận. Hầu hết các công ty, ngành nghề khác nhau đều bị cuốn vào kinh doanh Bất động sản.

 

Tiếp đến 2006-2007, thị trường chứng khoán tăng nóng đã làm cho mảng kinh doanh chứng khoán trở nên vô cùng hấp dẫn, người người kinh doanh chứng khoán, nhà nhà kinh doanh chứng khoán. Hầu hết các công ty đều bị cuốn vào vòng xoáy thành lập Doanh nghiệp mới tham gia góp vốn cổ phần với hy vọng sau đó sẽ bán các cổ phần này với giá cao thu lợi lớn.

 

Điều này đã dẫn đến tình trạng hầu hết các Doanh nghiệp đầu tư chồng chéo nhau, các công ty nhà nước đầu tư dàn trải vào các mảng không thuộc lĩnh vực kinh doanh chính. Do đầu tư quá dàn trải, chạy theo các mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn nên mất cân đối nghiêm trọng về dòng tiền, bởi nguồn vốn có hạn nhưng lại đầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Tiền lúc này chủ yếu để dùng thành lập Doanh nghiệp mới chứ không đủ để hỗ trợ sự phát triển của Doanh nghiệp, không những thế nhiều Doanh nghiệp còn sử dụng các nguồn vốn ngắn hạn để đầu tư dài hạn.

 

Bên cạnh đó là hiếu hụt nguồn nhân lực trầm trọng. Nguồn nhân sự cao cấp vốn đã ít ỏi lại bị dàn trải vào nhiều lĩnh vực, mỗi nhân sự quản lý đều nắm giữ nhiều vị trí tại nhiều công ty ở các lĩnh vực khác nhau. Các nhân sự quản lý không có đủ thời gian và kinh nghiệm cũng như chuyên môn để quản lý tốt công việc rất đa dạng.

 

Kết quả là không kiểm soát được hiệu quả kinh doanh, lợi nhuận của các công ty ngày càng giảm và thua lỗ. Đó là tình trạng của rất nhiều Doanh nghiệp Việt Nam thời gian qua, nó không khác gì một nồi lẩu thập cẩm.

 

Còn theo ông Phạm Hồng Hải, Phó tổng giám đốc ngân hàng HSBC Việt Nam thì các Doanh nghiệp Việt Nam đa phần có tỷ lệ vay nợ cao. Thời gian qua do kinh tế phát triển nóng, nên mục tiêu là vay được nhiều chứ không phải là vay có hiệu quả. Vay càng nhiều càng tốt, nay phải đối mặt với lãi suất cao dẫn đến bất lợi.

 

Tiếp đến, hầu hết các Doanh nghiệp có tư duy ngắn hạn chủ yếu kiếm lời trước mắt chứ không đầu tư bài bản, quản trị Doanh nghiệp hết sức yếu kém và không có chuẩn mực. Với những mục tiêu ngắn hạn và thiếu bền vững, đã khiến Doanh nghiệp dễ dàng rơi vào khủng hoảng khi nền kinh tế gặp khó khăn như hiện nay.

 

Mệnh lệnh thay đổi

 

Theo ông Hải, tuy nhiên, trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, cũng mang đến một sức ép tích cực đó là ép các Doanh nghiệp phải thay đổi. Từ nay sẽ không còn cảnh vay thật nhiều và đầu tư vào bất cứ đâu nữa, các Doanh nghiệp phải xem xét và cơ cấu lại.

 

Theo bà Hương, tái cấu trúc đối với các Doanh nghiệp Việt Nam không đơn thuần là lập chiến lược thoái vốn ở một mảng kinh doanh nào đó, hay cổ phần hóa mà là cuộc cải cách tổng thể từ chiến lược, cấu trúc Doanh nghiệp đến quy trình, công nghệ và con người, bà Hương nói. Kể cả đã nhận thức ra cần thiết phải tái cấu trúc và xây dựng một kế hoạch cụ thể thì việc tái cấu trúc cũng không hề dễ dàng. Khó khăn, trở ngại lại đến từ chính Doanh nghiệp.

 

Bà Hương nêu một ví dụ: Một tập đoàn tư nhân Việt Nam nổi lên trong thời kỳ hưng thịnh của thị trường bất động sản và chứng khoán, đang kinh doanh trên chục lĩnh vực khác nhau từ bất động sản, chứng khoán đến ngân hàng, cao su, thủy điện, vận tải, giáo dục, quản lý quỹ... Doanh nghiệp này đầu tư dàn trải, cấu trúc công ty phức tạp, hệ thống thông tin và các quy trình hoạt động không tương thích, thiếu hụt nguồn nhân lực quản lý cấp cao, hoạt động thiếu hiệu quả, thiếu hụt tiền...

 

Các cổ đông chính đã nhận thấy để tập đoàn tồn tại và phát triển cần thực hiện tái cấu trúc tổng thể và họ đã nhất trí thuê tư vấn. Kế hoạch được xây dựng, theo đó, là thiết lập chiến lược, trong đó xác định lĩnh vực kinh doanh chính trong dài hạn; các lính vực không phải lĩnh vực kinh doanh chính sẽ thoái vốn theo lộ trình; đầu tư mở rộng lĩnh vực kinh danh chính. Thiết lập các chính sách nhân sự, cơ cấu lương và quyền lợi nhân viên; chú trọng đào tạo nhân viên; chuẩn hóa các quy trình trong tập đoàn...

 

Vậy nhưng sau những hào hứng ban đầu bắt tay vào tái cấu trúc, đã xuất hiện sự thiếu nhất quán của cấp lãnh đạo cao nhất tập đoàn. Lý do, tái cấu trúc dẫn đến Doanh nghiệp hoạt động theo hệ thống, ít phụ thuộc vào 1 số cá nhân đồng thời dẫn đến việc phải chia sẻ quyền lực thường không dễ chấp nhận bởi chính những người đang nắm giữ quyền lực trước đó. Các cấp quản lý trung gian thường có suy nghĩ cải tổ sẽ dẫn đến nguy cơ những người cũ mất việc làm hoặc bị thay bởi những người mới.

 

Theo TS. Lê Đăng Doanh, Doanh nghiệp phải chấp nhận sự thay đổi, bởi không thể tiếp tục như trước được nữa. Tái cấu trúc chính là mệnh lệnh của cuộc sống. Hãy nghĩ đến con rắn, nếu nó không lột xác sẽ không lớn lên được. Doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi.

 

Giáo sư Douglas Coulter, Giám đốc điều hành Quỹ Open Minds (Mỹ) đưa ra lời khuyên cho các Doanh nghiệp Việt Nam, đó là khi tái cấu trúc bạn quan tâm theo hướng nào? Bạn chỉ quan tâm tạo giá trị cho cổ đông hay cho các nhóm lợi ích: lao động, xã hội, ngân hàng... Nếu chỉ quan tâm tới cổ đông thì đó là tái cấu trúc thụ động kiểu "mất bò mới lo làm chuồng" còn quan tâm tới các nhóm lợi ích là tái cấu trúc chủ động, không chỉ đối phó với khó khăn tài chính trước mắt mà với tầm nhìn xa hơn như cải thiện về công nghệ về quản lý và nâng cao kỹ năng cho người lao động...

 

Giáo sư Douglas Coulter đưa ví dụ về chuyện sản xuất vòng bi của 2 tập đoàn nổi tiếng thế giới là FAG (CHLB Đức) và SKF (Thụy Sỹ) vào cuối thế kỷ 20 khi các Doanh nghiệp Nhật Bản cho ra đời những vòng bi có chất lượng tốt hơn và giá rẻ hơn cạnh tranh mạnh khiến 2 Doanh nghiệp này lao đao.

 

Trước hoàn cảnh đó, FAG đã quyết định tìm nguồn cung cấp từ các nhà sản xuất Đông Âu vốn có công nghệ lạc hậu, chất lượng không ổn định nhưng có giá rẻ để làm ra sản phẩm giá rẻ cạnh tranh. Khi đó FAG vay tiền ngân hàng mua lại nhưng cơ sở sản xuất của Đông Đức cũ. Tiếp đến là cắt giảm 1/2 nhân sự, bán hết ngành kinh doanh không có lãi kẻ cả sản xuất vòng bi... kết quả là tập đoàn này suýt bị phá sản.

 

Trong khi đó ngược lại SKF tập trung kinh doanh lĩnh vực cốt lõi là vòng bi lớn dành cho ngành sản xuất ô tô và vòng bi chuyên dụng, rồi tập trung nâng cao chất lượng. Bên cạnh đó là nâng cao dịch vụ hậu mãi, phục vụ khách hàng chu đáo, tận tình hơn. Kết quả là với hướng đi này đã giúp SKF vượt qua khó khăn và phát triển. Khách hàng ngày càng đông và sẵn sàng trả tiền vì được phục vụ tận tình chu đáo.

 

Ý giáo sư Douglas Coulter đưa ra là các Doanh nghiệp Việt Nam hãy nên hướng tới việc tái cấu trúc chủ động với tầm nhìn dài hạn thì sẽ có sự phát triển ổn định.

 

Theo bà Hương, để tái cấu trúc thành công, cần có sự quyết tâm cao của cấp quản lý cao nhất trong Doanh nghiệp. Những người quản lý này phải quyết tâm thực hiện và lãnh đạo quá trình tái cấu trúc, cũng như ban hành chính sách thưởng phạt nghiêm minh. Không vội vã hay triển khai chậm, thông điệp nhất quán, triển khai từ những bộ phận có nhân sự tốt nhất, triển khai các vấn đề nhỏ trước để đạt kết quả và giành được sự ủng hộ.

 

Trần Thủy